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毛泽东思想是近代中西文化激撞而出的大智慧，既引入了西方先进的理论，又能与中国、中国人紧密相联。在革命战争年代，毛泽东的雄才大略、神机妙算令人叹服，而其折射的智慧之光，至今仍熠熠生辉。毛泽东就是位顶级的经营大师，他的思想对于企业经营管理，有着诸多裨益。不止一个企业家发现，逆境中，毛泽东的谋略智慧，成了对付国际竞争的利器。
中国共产党之所以能从星星之火发展到燎原之势，和毛泽东的善于斗争善于团结干群并激发其积极性有很大关系，毛泽东致胜之道中的大道有：
共产党之所以能够改天换地，俱备改变历史的力量，是因为一切依靠群众，一切为了群众，从群众中来，到群众中去，与广大人民群众融为一体。商界奇才史玉柱意识到：得到了最广泛民众的支持，就会获得最广泛的财富来源。他的营销策略就是一场场最广泛群众运动的发动过程——把人民群众调动起来，就成为他从无到有、取之不尽财富的汪洋大海。卖什么产品对史玉柱来说从来不重要，重要的是如何最大幅度地调动社会金字塔底层的消费者中隐藏的需求，这个社会群体人数最庞大、最没有理性思维的磨练、最缺少信息支持，因此也就最容易被宣传所打动。
如果说群众路线是解决了力量来源问题，是增强已方力量。那么统一战线就是分化敌方阵营，争取我方位于敌人内部的卧底力量，达到削弱敌人力量的目的。这一强一弱就有利于形成对我党我军占优势的力量对比格局。
毛泽东深通辩证法，深知敌人不能恒强，我方不能恒弱，敌方不能铁板一块，不能没有缺点；我方能够集中力量形成局部优势。从实际出发，灵活掌握，抓紧时机，一举歼灭！集中兵力，超常规发展的企业代表就是华为。主要表现为华为的压强战术：一方面集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发，形成了有竞争力的核心技术体系；另一方面，在市场竞争中，华为也是“异常凶狠”，不惜集中人力、物力与竞争对手争夺关键目标客户的合同。（陈天桥说，他从毛泽东的军事理论中，悟到了集中优势兵力的策略，对敌人最薄弱的环节进行突破。“动画在国外已经发展了二三十年，我们不会去和对手正面交锋。但我们拥有最大的网络游戏市场，这是我们进攻的机会，因此我们就选择从运营入手。”结果盛大出人意料，一炮打响。陈天桥说：“战略上永远要大胆想象，但战术则必须小心谨慎。”
毛泽东作为一位具有恒久魅力的历史巨人，他博学、幽默、深遂、睿智、雄辩、敏锐、坚韧、沉着，语言熔铸了古今汉语的精华，具有非凡的艺术魅力，凡是与其接触过的人，无不觉得他是语言大师，永远是我们学习的楷模。毛泽东的“洗脑”工作，比现在的“传销”、“法轮功”邪教都强，比当时的对手更强。
中国革命是从攻占城市到进驻农村、从漫漫长征到最终解放全国，都是在不断寻找生存与发展的空间，并进行转移，这就是中国共产党的革命史。做企业亦是如此，没有一个市场或产品是永久的，只有在变中求胜。（华为的市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不打上（“毛式”斗争哲学的烙印。据说任正非一有功夫，就读毛选，琢磨把毛泽东的兵法化为华为的战略。早在（1992年，华为自主研发出交换机及设备后，就采用农村包围城市的战略，攻城略地，争夺阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持的国内市场。
农村包围城市，首要意义在于：通过放弃，从而转移、保存有生力量。毛泽东说过，只有保存好自己，才能更好地消灭敌人。商业竞争中更是需要这样，不仅实力比竞争对手弱小不能硬拼，即便是实力与竞争对手相当也不能打“消耗战”，除非是对于战略全局上有着决定性作用，否则宁肯退让。
战略性转移，可以转移到具有发展潜力的成长型市场，也可以转移到竞争相对不激烈的完全竞争市场，当然也可以开创尚未开发的具有消费潜力和购买力的新兴市场，这一切将取决于企业所处的具体商业环境和实力。如果遇到非理性的商业竞争，我们可能遭遇对手们的全面围剿。这时，就应避实击虚，通过转移竞争领域来改变与竞争对手的力量对比。中小企业可以通过“农村包围城市”战略选择大企业的薄弱环节，来改变竞争双方的局部战略力量对比，削弱并战胜对手。
毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》中，总结农民战争失败的根本因素，“历史上存在过许多流寇主义的农民战争，都没有成功，就是因为不要或不重视根据地”。
任何市场都有限度，超越之后，企业实力就将大幅度减弱。市场边界的问题，毛泽东称之为内、外线作战。内线相当于企业传统目标市场、经验范围和生产、研发能力以内的部分；而外线则是企业能力以外的部分。可以这样说：如果说内线是在已占有、熟悉的领域进行防御的话，那么外线就是在未占有、不熟悉的陌生领域进行进攻。如果说内线竞争属于防守性竞争的话，那么外线竞争就属于进攻型竞争。外线竞争其实并不是没有优势，灵活地选择对手的薄弱环节，可以起到调动敌人的作用。内外线竞争是互相配合的。进攻和防守其实是事物的一体两面。进攻往往就是最佳的防守；而防守也不仅仅是在实力不及无法进攻时的手段，更是另一种形式的进攻。
在敌强我弱的竞争条件下，从战略上看，竞争对手是强大的，我们是弱小的；但是，从局部战术上，我们可以形成我强敌弱的局部优势。另外，从整体上看，竞争对手在战略上包围着我们，而在战术上我们又可以反过来包围竞争对手。
商业竞争中也是这样，任何一方受到竞争攻击，其它各方都过来支持，就可以大大加强竞争实力。任何企业，其实力都是相对强大，而不是无限强大。这样，只要思考将强敌的实力分散，造成局部优势，再集中的力量与其竞争。在美国，西南航空公司在进入航空业时，将力量集中于提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。同时，省略了膳食等许多服务，从而节省了成本，最终在这一领域建立了其它航公司难于撼动的优势。包围中的反包围要占领两厢，进行以“面”对“点、线”的竞争。当今商业竞争中，大型企业控制市场的方法，最常见的就是占据优势市场份额、占据黄金商业地段、控制渠道和终端等资源。而面对大型企业的竞争，最好的办法控制相对性的资源，进行抽薪灭火式的战略竞争——就是去占据次要的商业位置，分散包围对手的消费者来源。
对于游击战，毛泽东有这样的精彩论述：“我们的战术就是游击的战术。大要说来是，分兵以发动群众，集中以应付敌人。”“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。”游击战取胜的基础在于，一是足够广阔、纵深复杂的地形；二是灵活调动有限兵力的能力；三是小规模、深层次的扰袭与消耗攻击。
游击战术面对的竞争对手是强大的，那么在悬殊的实力对比下，如何以较小的实力撼动整个市场呢？（
以弱小的实力，去硬攻打强大的目标，只有失败。相反，选择小的目标却有诸多好处，首先是实力强大的竞争对手容易忽略这类目标；其次是有利于逃避对手毁灭性地打击；三是胜算比较大。宗庆后先生曾说：“可口可乐在农村市场推出价格1元钱的玻璃瓶可乐。我当时也调查过，实际上1块钱的玻璃瓶可乐很可能要亏本。跨国巨头常会亏本抢占市场，然后再去提高价格。但它没想到价格是1元钱时，我不跟你去抢。等你卖两元钱时候，我用1元5毛钱跟你抢。你不是又白搞了吗？我又把阵地抢回来了。”
在沙漠中灌溉植物，要用管道进行“滴灌”。“滴灌”就像游击战术，可以用较少的资源，专注于目标。
当年的冀东游击战，当地已有长期的伪政权，起义的民众武装和从五台山派去的游击支队开始活动时，只能在游击区中选择合适的地点作为临时后方，或叫做临时根据地。要待消灭敌人和发动民众的工作开展了之后，才能把游击区状态改变，成为比较稳固的根据地。培育市场，也是如此。
在中国的饮料市场上，有两家企业的营销值得我们思考：一是杭州的娃哈哈集团，它通过建立完善的分销渠道、宣传、广告逐步深入了农村市场。渠道建立以后，它的许多新产品都可以利用这个渠道网迅速地铺开销售。因为它靠着长时间的努力，逐渐让消费者认识、认可了这个品牌，同时也培育了稳定的经销商。二是健力宝推出第五季，它通过资本运作强势推出，期望以强势资本为动力，在各大城市铺开。虽然产品本身、广告都做得不错。但是，它却忽略了销售是一个漫长的逐渐积累、突破的过程，而这一过程必然与资本运作的运行速率不一致。最终，庞大资金的投入和缓慢的回报必然将把它逼向绝路。
毛泽东认为，改变事物最佳的办法在于集中有限力量于矛盾的主要部分，只要主要部分改变了，事物的全部就开始改变了。在强敌压境的时候，首先通过地缘上的战略退却使敌人分散实力。其次，从运动中发现影响全局的关键性竞争因素，在局部集中优势力量，形成我优敌劣的局部优势，去推动、改变和促使事物发生变化。
商业竞争的根本是赢利，而分散竞争对手实力的最佳办法就是用经济利益去引诱其放弃集中。许多企业发展壮大了以后就以为什么都可以去做，于是就为了短期利益实行所谓的多元化，最终分散了企业的实力，并逐渐衰落。
任何竞争对手都具有弱点，而很多时候这些弱点却掩饰得很好，无法轻易发现。然而，在运动变化中，就可以使其暴露出弱点。在20世纪80年代，一家新成立的尿布生产企业Drypers公司在德克萨斯州遇到了宝洁公司的强烈打击：宝洁用价值两美元的赠券，在整个德克萨斯铺天盖地降价销售其产品。Drypers公司面对如此竞争，退却一步，没有跟着派发赠券，而是等着宝洁发放得差不多了，就宣布宝洁的赠券同样对Drypers的产品有效，乘势打了一个漂亮的阻击战。
退却中，竞争对手因为要占据许多的经济目标，所以实力必定要分散，我方则可以集中力量于主要目标，在局部形成我优敌劣的态势，逐个消灭竞争对手。
从孙子兵法到毛泽东的军事实践，无不贯穿集中兵力的原则。集中兵力原则是弱军对抗强军的惟一法宝。对于企业来说，这一朴素的思想中蕴含了由平凡到卓越的力量。
企业要想发展，就不能一味均衡配置有限的资源。毛泽东批评过“军事平均主义”，反对所谓“两个拳头打人”的说法，把主力分割为二，企图在两个战略方向同时求胜，结果是“一个拳头置于无用，一个拳头打得很疲劳”。集中力量，就必须有所放弃。本来有限的力量被集中于某一方面，其它方面的力量就更为弱小。而这种弱小，可能会为竞争对手所乘，需要做好心理准备。而且，有的资源失去了就很难再找回来。经济竞争中的市场份额、品牌识别率、合作伙伴都可以再生，而有生力量则很难再生。
力量的集中，是一个非常难以把握的东西，有一个“度”的问题，运用之妙，存乎一心。竞争中的诸要素中，有比较关键的主要因素，还有次要因素。主要因素影响着次要因素的发展。因此，我们必须集中力量于主要方面，这样就可以用有限的力量控制事物，达到以少胜多的效果。在实践中，应根据敌情，或集中绝对优势、或集中相对优势、或配置劣势力量与竞争对手周旋。这样，就能够灵活地运用有限力量，创造出无限的价值。同时，力量的集中并非是绝对的集中，而是根据现实情况进行配置。同样，分散不但是为了保持力量，还是钳制竞争对手的方法。只有集中于主要方面，才能达到目的。从敌我层次来看，则应是我集中，而敌分散，以便于逐个击破。
狼来了，如何小米加步枪击溃洋枪洋炮？企业家发现，逆境中，毛泽东的谋略智慧与方法，成了对付国际竞争的利器。认真使用毛泽东不朽的商业思想，将能始终为你的事业带来胜利。
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